Quiz : Maîtriser le diagnostic stratégique

1. Quelle est la double dimension que le diagnostic stratégique doit analyser pour élaborer une stratégie solide ?

L'environnement direct (concurrents) et l'environnement indirect (macro-économie).
L'interne de l'organisation (Forces/Faiblesses) et l'environnement externe (Opportunités/Menaces).
La performance passée (réussites/échecs) et la performance future (objectifs/risques).

2. Qui est généralement reconnu comme le créateur de l'analyse SWOT dans les années 1960 ?

Michael E. Porter
Albert Humphrey
Igor Ansoff

3. Dans la matrice SWOT, quels éléments représentent l'environnement interne de l'entreprise ?

Opportunités (Opportunities) et Menaces (Threats).
Forces (Strengths) et Faiblesses (Weaknesses).
Menaces (Threats) et Faiblesses (Weaknesses).

4. Selon la démarche du diagnostic stratégique, quelle analyse doit logiquement toujours précéder l'autre ?

Le diagnostic externe doit toujours précéder le diagnostic interne.
Le diagnostic interne doit toujours précéder le diagnostic externe.
L'analyse du macro-environnement doit précéder l'analyse du micro-environnement.

5. Quelle est la principale limite de l'analyse SWOT lorsque les analyses précédentes ne sont pas réalisées correctement ?

L'entreprise risque de confondre une faiblesse avec une menace.
L'analyse peut devenir subjective et ne repose pas sur des faits ou des mesures objectives (effet "liste d'épicerie").
L'analyse ne parvient pas à synthétiser les résultats.

6. Quel outil est principalement utilisé pour diagnostiquer le macro-environnement d'une entreprise ?

Le modèle des 5+1 forces de Porter
L'analyse PESTEL
L'approche par la chaîne de valeur

7. Parmi les options suivantes, quelle dimension ne fait pas partie des six catégories de facteurs analysés par le modèle PESTEL ?

Facteurs Légal et Technologique
Rivalité Concurrentielle (rivalité sectorielle)
Facteurs Politique et Économique

8. Dans le cadre d'une analyse PESTEL, l'augmentation des préoccupations éthiques des consommateurs est un facteur :

Écologique (E)
Socio-culturel (S)
Légal (L)

9. Quel modèle stratégique a pour objectif d'identifier les acteurs qui exercent une force concurrentielle sur l'activité de l'entreprise (micro-environnement) ?

L'analyse PESTEL
Le modèle des 5+1 forces de Porter
La matrice VRIO

10. Selon le modèle des 5 forces de Porter, quelle est la force considérée comme le moteur central de l'intensité concurrentielle du secteur ?

La menace des produits de substitution
Le pouvoir de négociation des fournisseurs
La rivalité entre les concurrents existants

11. Quelle sixième force est souvent ajoutée au modèle des cinq forces de Porter pour tenir compte de son impact sur la concurrence sectorielle ?

La menace des compléments (ou co-opétition).
Le pouvoir de négociation des clients finaux.
L'influence de l'État (les pouvoirs publics).

12. Un facteur PESTEL identifié comme une « menace » (ex: nouvelle réglementation) est-il susceptible d'être transformé en « opportunité » ?

Non, car une menace est toujours un facteur externe négatif par nature.
Oui, si l'entreprise est la mieux placée ou la plus rapide à s'y adapter.
Uniquement si la menace ne concerne que les concurrents les plus faibles.

13. Quel outil d'analyse interne permet de cartographier et d'évaluer toutes les activités (principales et de support) pour déterminer où se crée la valeur ?

Le modèle VRIO
La matrice BCG
L'approche par la chaîne de valeur de Porter

14. Dans la chaîne de valeur, à quelle catégorie d'activités l'amélioration continue des processus (qualité, management général) appartient-elle principalement ?

Activités logistiques aval (Distribution)
Infrastructure de la firme (Activités de Support)
Activités de production et fabrication (Activités principales)

15. Quelle approche du diagnostic interne se concentre sur les ressources et compétences uniques, postulant que l'avantage concurrentiel durable réside dans ces actifs ?

L'approche par les ressources et les compétences (RBV)
Le modèle des 5+1 forces
Le benchmarking externe

16. Quel critère de la matrice VRIO est le plus difficile à satisfaire et garant d'un avantage concurrentiel durable ?

Valeur (Valuable)
Rareté (Rare)
Imitabilité (Imperfectly Imitable)

17. Dans l'approche RBV, une 'compétence clé' se définit comme une compétence qui est :

Facilement acquise par le recrutement de nouveaux talents.
Difficile à imiter, non substituable, et contribue significativement à la valeur perçue par le client.
Uniquement applicable aux fonctions support de l'entreprise.

18. Une force est un avantage concurrentiel si et seulement si elle est...

...cohérente avec la stratégie de l'entreprise.
...évaluée en regard des Facteurs Clés de Succès (FCS) et est supérieure à la concurrence.
...basée sur des ressources tangibles (immobilisations, stocks).

19. Si la Chaîne de Valeur révèle des coûts de production nettement inférieurs à ceux de la concurrence, quelle stratégie de Porter est la mieux positionnée ?

Domination par les coûts (Cost Leadership)
Stratégie de focalisation (Focus)
Différenciation par l'innovation

20. Quel est le risque principal pour une entreprise qui s'appuie trop sur ses succès passés sans tenir compte des évolutions rapides de son environnement externe ?

Le dilemme de l'innovation (Innovator's Dilemma).
L'aveuglement stratégique (Strategic Blindness) ou l'inertie.
Le piège de l'océan rouge (Red Ocean Trap).