Quiz : La démarche stratégique

1. Selon la définition d'Alfred Chandler, à quoi correspond la stratégie d'une entreprise?

L'adaptation de l'entreprise à son environnement pour assurer sa compétitivité.
La détermination des buts et objectifs à long terme, et l'adoption des moyens d'action et d'allocation des ressources nécessaires pour les atteindre.
L'identification et l'exploitation des ressources VRIO pour obtenir un avantage concurrentiel durable.
La création d'un espace de marché vierge rendant la concurrence nulle et non avenue (Océan Bleu).

2. Quel terme étymologique grec est à l'origine du mot 'stratégie' et que signifie-t-il?

Strategia, signifiant 'planification des objectifs'.
Stratège, signifiant 'général'.
Stratégia, signifiant 'l'art de gérer la guerre'.
Stratos (armée) et ageîn (conduire), signifiant 'l'art de conduire une armée'.

3. Quelle est l'articulation entre le management stratégique et le management opérationnel dans l'approche des '2 phases + 1'?

Le management opérationnel se fait uniquement par l'allocation de ressources avant les choix stratégiques.
Le management organisationnel est l'hyperstructure, le cadre porteur du management stratégique et opérationnel.
Le management stratégique est subordonné au management opérationnel pour assurer la cohérence des actions.
Les deux managements opèrent de manière totalement indépendante dans l'entreprise.

4. Quelle étape de la démarche stratégique implique de déterminer les Facteurs Clés de Succès (FCS) et les sources d'avantages concurrentiels?

Finaliser : Réajuster et préciser les objectifs.
Décider : Arrêter les choix stratégiques.
Fixer les buts : Déterminer les objectifs généraux.
Diagnostiquer : Analyser les environnements externes et internes.

5. Dans le processus stratégique détaillé, à quel niveau se situent les choix de spécialisation, de diversification et de recentrage?

Stratégie de développement (croissance).
Stratégie business (au niveau métiers ou DAS).
Stratégie corporate (globale).
Actions stratégiques (mobiliser et animer).

6. L'analyse du macro-environnement stratégique prend en compte quels types de contextes?

Le système concurrentiel et le système d'offre.
Le diagnostic des différentes fonctions de l'entreprise (marketing, production, etc.).
Les forces et les faiblesses internes de l'organisation.
Les contextes politiques, socio-économiques, technologiques et culturels.

7. La démarche stratégique délibérée est qualifiée de 'rationnelle' car elle suit un processus qui doit permettre d'aboutir à:

Une capacité d'exploration permanente et une remise en question des modèles établis.
La formulation des objectifs généraux poursuivis, l'évaluation des contextes, l'identification des alternatives et la décision du positionnement.
L'identification des ressources VRIO comme seul point de départ de la décision.
L'adoption d'une vision d'hyper-compétition en perturbant constamment les règles du jeu.

8. De quel modèle provient l'outil d'analyse stratégique connu sous le nom de SWOT?

Le modèle de l'hyper-compétition de D'Aveni.
La matrice d'Ansoff (Vecteurs de croissance).
Le modèle LCAG (Learned, Christensen, Andrews et Guth).
L'approche par la chaîne de valeur de Porter.

9. Selon Michael Porter, quelle stratégie générique vise à offrir un produit ou service à un coût significativement plus bas que les concurrents, tout en maintenant un niveau de qualité acceptable?

La focalisation.
La différenciation.
La domination par les coûts.
L'innovation de rupture.

10. Dans la démarche d'Ansoff par le positionnement, quels sont les quatre éléments constitutifs du 'Vecteur de Croissance'?

Pénétration du marché, Développement de produits, Développement de marchés, Diversification.
Produits, Marchés, Avantages concurrentiels, Synergies.
Innovation de rupture, Intention stratégique, Compétence fondamentale, Océan Bleu.
Diagnostic externe, Diagnostic interne, Recensement des préconisations, Formulation de la stratégie.

11. Selon l'approche par le positionnement, qu'est-ce qui est considéré comme le fondement de la formulation des choix stratégiques?

L'Intention Stratégique (Strategic Intent) définie par les dirigeants.
L'analyse des environnements (externes et internes).
La possession des ressources VRIO (Valuable, Rare, Inimitable, Organisable).
L'établissement des Facteurs Clés de Succès (FCS) sur la base de l'intuition managériale.

12. Dans le modèle LCAG, quels sont les deux facteurs qui sont intégrés à la démarche séquentielle de base (4 étapes)?

Intégration des parties prenantes et Intégration de la R&D.
Intégration des attentes des parties prenantes et Intégration des valeurs des dirigeants.
Intégration des risques associés et Évaluation de la faisabilité opérationnelle.
Intégration du macro-environnement et Intégration du micro-environnement.

13. L'approche par la rupture critique les modèles de planification classiques d'Ansoff et ses successeurs en remettant en question quelle hypothèse fondamentale?

L'idée selon laquelle les ressources sont la seule source d'avantage concurrentiel.
L'hypothèse selon laquelle l'avenir peut être anticipé par extrapolation du passé.
La nécessité d'intégrer les attentes des parties prenantes dans la stratégie.
Le besoin de faire un diagnostic interne avant le diagnostic externe.

14. Quel critère du modèle VRIN/VRIO de Jay Barney est ajouté à l'original (VRIN) pour insister sur l'importance de la capacité managériale à mobiliser les ressources distinctives?

Rare (R)
Organisationnelle (O)
Inimitable (I)
Valorisable (V)

15. Selon Gary Hamel et C.K. Prahalad, quelle est la métaphore utilisée pour illustrer la relation entre les compétences fondamentales (Core Competencies) et les produits finaux de l'entreprise?

Le diamant de Porter (Diamond Model).
La chaîne de valeur (Value Chain).
L'arbre des compétences.
L'océan bleu (Blue Ocean).

16. Le concept d'"intention stratégique" (strategic intent) de Hamel et Prahalad rompt avec la planification traditionnelle en encourageant quelles actions?

L'allocation optimale et prudente des ressources existantes.
Des ambitions qui obligent l'organisation à innover radicalement.
L'extrapolation des tendances du marché pour anticiper l'évolution future.
La maximisation de la satisfaction des clients actuels les plus rentables.

17. Selon Clayton Christensen, quelle est la principale raison pour laquelle les entreprises leaders échouent face aux innovations de rupture?

Elles manquent de ressources financières pour investir dans la R&D.
Elles excellent dans leur modèle existant et négligent les innovations disruptives qui ne satisfont pas leurs clients actuels les plus rentables et offrent des marges plus faibles.
Leurs ressources ne sont pas rares, imitables et substituables (elles échouent au test VRIO).
Elles ne parviennent pas à intégrer les attentes des parties prenantes.

18. Quelle est la caractéristique principale d'une innovation de sustentation (sustaining innovation) telle que définie par Clayton Christensen?

Elle crée de nouveaux marchés qui étaient auparavant inexistants.
Elle améliore les produits et services existants pour satisfaire les clients les plus exigeants du marché établi.
Elle est systématiquement plus coûteuse et techniquement plus complexe que les solutions actuelles.
Elle vise à neutraliser les concurrents existants par une stratégie d'hyper-compétition.

19. Quel est l'objectif principal de la stratégie Océan Bleu (Kim & Mauborgne)?

Capturer une plus grande part de marché dans l'espace concurrentiel existant (Océan Rouge).
Créer un espace de marché vierge en créant la demande plutôt que de capturer des parts de marché existantes, rendant ainsi la concurrence nulle.
Perturber constamment les règles du jeu en se concentrant sur les quatre champs de bataille de l'hyper-compétition.
Réduire la dépendance aux facteurs clés de succès du marché en se recentrant sur les compétences fondamentales de l'entreprise.

20. Selon le modèle de l'hyper-compétition de Richard D'Aveni, l'objectif stratégique n'est plus la détention d'un avantage concurrentiel durable, mais de neutraliser les concurrents existants par la perturbation constante des règles du jeu du marché. Quels sont les éléments appelés les '7S' que les entreprises doivent développer?

Structure, Systèmes, Style, Staff, Skills, Stratégie, Valeurs Partagées (Shared Values).
Superior Stakeholder Satisfaction, Strategic Soothsaying, Speed, Surprise, Shifting the Rules of Competition, Signaling Strategic Intent, Simultaneous and Sequential Thrusts.
Valorisable, Rare, Inimitable, Non-substituable, Organisationnelle (VRIO).
Produits, Prix, Promotion, Place (Les 4P du Marketing Mix).