Dans un contexte marqué par la complexité et l’accélération des mutations, la capacité d’une organisation à apprendre plus vite que ses concurrentes devient un facteur clé d’avantage compétitif. Comme l’a montré Chris Argyris (1978) avec le concept  d’apprentissage en double boucle, l’apprentissage organisationnel ne se limite pas à corriger des erreurs mais implique de remettre en cause les cadres mentaux qui orientent l’action.

De son côté, Peter Senge (1990) popularise l’idée d’organisation apprenante, capable de développer en continu les compétences individuelles et collectives pour s’adapter et innover. « Construire une organisation apprenante » suppose donc de transformer l’expérience en savoir partagé, de favoriser l’intelligence collective et de cultiver une culture de la formation continue.

Le dossier montre que le management de l’apprentissage et de la montée en compétences repose sur trois exigences : créer des mécanismes institutionnels (formation, knowledge management, mentoring), instaurer des pratiques collaboratives favorisant la diffusion des savoirs, et développer un leadership pédagogique qui encourage l’expérimentation et la remise en question.

L’enjeu est de bâtir des organisations capables non seulement de s’adapter, mais aussi de se transformer durablement, en mobilisant le potentiel de chaque acteur au service de la performance collective.

L’enjeu est de concevoir et de piloter une structure non pas figée, mais évolutive, capable de soutenir la stratégie tout en stimulant la création de valeur et l’apprentissage organisationnel.