Au début du XXe siècle, le taylorisme (Taylor, 1911) érige le chef en figure centrale : il conçoit, planifie et contrôle, tandis que les ouvriers exécutent dans une stricte division du travail. Cette logique est prolongée par Henri Fayol (1916), qui définit les cinq fonctions du dirigeant, prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler et assoit durablement l’idée d’un pouvoir managérial vertical.

Un siècle plus tard, l’essor de l’holacratie et des modèles émergents analysés par Frederic Laloux (Reinventing Organizations, 2014) bouleversent ces repères en promouvant l’autonomie, la décentralisation et l’intelligence collective.

Le questionnement « Faut-il encore un chef ? » met en relief ainsi l’évolution d’un siècle de pratiques managériales, où la hiérarchie traditionnelle se confronte à des formes plus horizontales et participatives.

Si, pour certains, le leader reste indispensable afin d’incarner une vision stratégique, de garantir la cohérence organisationnelle et d’assurer une autorité légitime, d’autres considèrent qu’un excès de verticalité freine l’agilité, l’innovation et l’engagement des équipes.

Entre ces deux pôles, des formes intermédiaires apparaissent, comme le leadership distribué (Mintzberg, 1982) ou le management participatif, qui traduisent une redéfinition des fondements du pouvoir en entreprise.

’enjeu contemporain n’est donc pas de supprimer ou de conserver la fonction de chef, mais de réinventer son rôle et ses pratiques pour répondre aux exigences de sens, de confiance et de flexibilité propres aux organisations du XXIe siècle.