Duralex : du verre qui résiste à l'entreprise vacillante
Duralex, une madeleine de Proust ... au goût devenu amer
Chaque Français ou presque a un jour retourné un verre Duralex pour lire le chiffre gravé au fond, un rituel de cantine devenu madeleine de Proust collective. Cette histoire commence en 1945, quand Saint-Gobain brevette le verre trempé et installe sa production à La Chapelle-Saint-Mesmin. Les modèles Gigogne et Picardie, robustes et empilables, équipent bientôt toutes les écoles de France. Dans les années 1970, l’usine emploie 1 500 personnes et expédie ses verres sur les cinq continents.
Mais l’âge d’or ne dure pas. La mondialisation rebat les cartes : la concurrence asiatique, la saturation du marché européen et des choix stratégiques hasardeux fragilisent le site. En 1997, l’italien Bormioli Rocco reprend le site. Commence alors une longue traversée du désert : six redressements judiciaires, des actionnaires de passage, un sous-investissement chronique. En 2021, La Maison française du verre promet un nouveau départ. La promesse tourne court : la flambée des prix de l’énergie en 2022 contraint l’usine à éteindre ses fours. En avril 2024, le couperet tombe : redressement judiciaire. Duralex semble condamnée.
C’est alors que le scénario bascule. Plutôt que de subir une énième liquidation, François Marciano, Directeur Général depuis 2016, et une majorité de salariés décident de prendre leur destin en main. Leur pari : transformer Duralex en Société Coopérative et Participative (SCOP) et démontrer que les salariés peuvent réussir là où les repreneurs ont échoué
Le 26 juillet 2024, contre l’avis de Bercy, le tribunal de commerce d’Orléans valide leur projet. Le 1er août, Duralex renaît sous pavillon coopératif.
Du saut dans le vide au sursaut collectif : Duralex, une rédemption par la SCOP
La transformation de Duralex en SCOP intervient dans un contexte de fragilité économique durable. Placée en redressement judiciaire en avril 2024, l’entreprise employait alors 226 salariés sur son site historique de La Chapelle-Saint-Mesmin (Loiret).
Sur le papier, le pari était risqué. Les SCOP représentent moins de 1 % des entreprises françaises, et leur présence dans l’industrie lourde reste marginale.
Fours à 1 500 degrés, factures énergétiques colossales, investissements permanents : rien ne prédisposait une verrerie à devenir coopérative. Pour les salariés de Duralex, ce passage en SCOP s’apparentait à un voyage en terre inconnue, sans garantie de succès, sans modèle à répliquer, faisant face à un écosystème financier dubitatif.
Et pourtant, un an plus tard, les chiffres parlent d’eux-mêmes. La production a bondi de 22 % en dix mois. Le chiffre d’affaires, tombé à 24,6 millions d’euros en 2023, devrait atteindre 32 millions fin 2025. L’effectif est passé de 226 à 243 salariés. Les verres Duralex ont retrouvé le chemin des cantines, des boutiques et de l’export. Le voyage en terre inconnue n’a pas viré au naufrage, il a ouvert une nouvelle route.
La SCOP, solution magique ?
La SCOP … KEZAKO ?
Les différentes catégories d’associés dans une SCOP :
–> Les salariés associés
• Tous les salariés ne sont pas obligatoirement associés. Devenir associé est un choix volontaire, qui implique généralement un apport personnel au capital.
• L’ensemble des salariés associés doit détenir collectivement au minimum 51 % du capital et 65 % des droits de vote.
–> Les associés extérieurs / non salariés (minoritaires)
• Peuvent être :
-
- Des personnes physiques (anciens salariés, investisseurs individuels, citoyens)
- Des personnes morales (collectivités, entreprises partenaires, fonds d’investissement solidaires)
• Peuvent détenir au maximum 49 % du capital
• Peuvent détenir au maximum 35 % des droits de vote
• Chaque associé (salarié ou non) dispose d’une voix en assemblée générale, quel que soit son apport — c’est le principe « une personne = une voix ».
Les bénéfices sont repartis en trois tiers : participation aux salaries, réserves impartageables (qui renforcent les fonds propres), et dividendes limites.
Les SCOP en France
–> Les salariés associés
• Selon la CG SCOP, le taux de sociétariat moyen dans les SCOP françaises est de 68 % en 2024, ce qui signifie qu’environ un tiers des salariés ne sont pas associés.
–> 4 558 SCOP actives en France
• 87 700 salariés concernés
• Taux de pérennité à 5 ans : 79 %, contre environ 61 % pour les entreprises classiques
• Un chiffre d’affaires cumulé de 10,2 milliards d’euros, en progression de 6 % sur un an.
• Secteurs dominants : industrie, BTP, services, ingénierie
Source : Confédération générale des SCOP, Panorama des entreprises coopératives, 2023.
La SCOP Duralex
148 salariés associés sur 243, soit un taux de sociétariat de 61 %
Deux tiers des salariés ont investi entre 500 et 2 000 euros pour sécuriser la SCOP.
Source : Infonet, août 2025
Duralex - Le passage en SCOP - Un puzzle financier
Transformer Duralex en SCOP exigeait un montage financier solide et rapide. Les salariés ont posé la première pierre : 148 d’entre eux ont investi personnellement entre 500 et 2 000 euros pour entrer au capital de la coopérative.
Mais c’est le soutien des collectivités qui a rendu l’opération crédible aux yeux du tribunal. La métropole d’Orléans a racheté les 14 hectares du site industriel pour 5,5 millions d’euros, remboursables sur quinze ans, une bouffée d’oxygène immédiate. La Région Centre-Val de Loire a accordé un prêt d’un million d’euros et mobilisé un fonds de garantie avec Bpifrance. L’État a complété à hauteur de 750 000 euros.
Le 26 juillet 2024, ce montage convainc le tribunal de commerce d’Orléans. Le 1er août, la SCOP Duralex voit officiellement le jour.
Un an plus tard, pour accélérer la modernisation et financer de nouveaux produits, Duralex ouvre un nouveau chapitre : une levée de fonds citoyenne de 5 millions d’euros via la plateforme Lita. À partir de 100 euros, chacun peut devenir associé extérieur, avec une rémunération de 8 % par an sur sept ans et une réduction d’impôt de 18 % conformément au cadre fiscal du dispositif IR-PME. Une manière d’élargir le cercle des parties prenantes et de transformer les consommateurs en partenaires de la croissance.
La SCOP : un modèle de gouvernance qui surperforme
La SCOP, une gouvernance partagée qui réconcilie propriété et travail
Le modèle SCOP modifie radicalement la gouvernance. Chez Duralex, les grandes orientations stratégiques sont désormais discutées collectivement, dans un cadre institutionnel exigeant : Conseil d’Administration élu, direction salariée, assemblées générales décisionnelles.
Cette gouvernance partagée présente un double visage.
Les apports
- Alignement des intérêts entre salariés et entreprise
- Transparence accrue sur la situation financière
- Légitimité renforcée des décisions difficiles
Les risques
- Temps décisionnel plus long
- Risque de conflits internes
- Nécessité de compétences managériales solides pour structurer le débat
L’implication des salariés-associés dans la gouvernance génère un alignement naturel des intérêts , la SCOP réconcilie propriété et travail. Mais au delà des dimensions liées au mode de gouvernance, la superperformance des SCOP s’explique aussi par plusieurs autres mécanismes. D’abord, les réserves impartageables constituent un matelas financier mobilisable en cas de difficultés. Enfin, les SCOP sont rarement délocalisables et cet ancrage territorial renforce les liens avec les parties prenantes locales.
La SCOP, une aventure entrepreneuriale partagée
Le passage en SCOP ne constitue pas une solution miracle : c’est une réponse organisationnelle à une crise existentielle. Et cette réponse n’efface pas les problèmes : elle les redistribue. Duralex doit ainsi simultanément maintenir la production, rétablir la rentabilité, restaurer la confiance des partenaires commerciaux et sécuriser sa trésorerie. Tenir sur tous ces fronts à la fois, c’est précisément ce qu’on appelle la résilience organisationnelle.
Le choix coopératif offre un levier que les reprises classiques ignorent souvent : l’engagement des salariés, prêts à consentir des efforts immédiats pour préserver leur outil de travail. Dans le cas Duralex, le capital humain n’est plus un facteur parmi d’autres, il devient le pivot de la reprise. Le pari est clair : l’engagement collectif peut compenser, au moins en partie, la fragilité financière initiale.
Ce basculement transforme en profondeur le rapport au travail. Les salariés ne sont plus seulement des exécutants : ils deviennent investisseurs en apportant au capital, décideurs en participant à la gouvernance, ambassadeurs en portant la marque à l’extérieur. L’entreprise cesse d’être un simple lieu d’emploi, elle devient un projet collectif à défendre. Cette dynamique nourrit un engagement puissant, mais elle comporte aussi ses risques : surcharge émotionnelle, épuisement, et désillusion si les résultats tardent à venir.
Le leadership, version coopérative
Gouvernance partagée ne signifie pas leadership dilué, bien au contraire. Dans une SCOP, le dirigeant ne tire plus son autorité du capital qu’il détient, mais de la confiance que lui accordent les salariés-associés. Ainsi, François Marciano dirige Duralex, mais il n’en est pas propriétaire. Sa position repose sur un mandat, renouvelable, révocable. Cela change la nature même du leadership. En SCOP, la légitimité du dirigeant se construit, se nourrit, se renouvelle et elle n’est donc jamais acquise.
François Marciano incarne cette posture singulière : porteur de la vision stratégique, il doit en permanence convaincre plutôt qu’imposer. C’est lui qui a défendu le projet devant le tribunal, affronté Bercy, convaincu les salariés d’investir leurs économies. Mais dans une structure où chaque associé dispose d’une voix, aucune décision majeure ne tient sans adhésion collective. Le leadership en SCOP est un exercice d’équilibriste : trancher quand l’urgence l’exige, écouter en permanence, et ne jamais oublier que le collectif n’avance que s’il comprend où il va. Ce n’est plus un leadership de subordination mais un leadership de conviction.
Le cas Duralex dépasse le simple récit de sauvetage industriel. Il interroge nos représentations de la gouvernance, de l’engagement et de la création de valeur. Mais il faut surtout s’en garder d’en tirer une leçon trop simple : la SCOP n’est pas une formule magique. Elle n’efface ni les contraintes financières, ni les défis industriels, ni les risques propres à toute aventure entrepreneuriale.
Ce qui fait la différence, ce ne sont pas les statuts mais des compétences mobilisées, un leadership assumé, et une confiance construite pas à pas.
Trois enseignements émergent pour les praticiens du management.
- D’abord, l’alignement des intérêts peut transformer la performance : quand les salariés deviennent propriétaires, les comportements changent ( l’exemple des économies d’énergie de 10 % dès le premier jour en témoigne).
- Ensuite, le territoire peut devenir un actif stratégique : sans le soutien de la métropole d’Orléans et de la Région, Duralex aurait fermé. L’ancrage local génère des externalités positives que le marché seul ne valorise pas.
- Enfin, la gouvernance partagée n’exclut pas le leadership : François Marciano incarne un leadership de conviction qui ne s’oppose pas à la démocratie d’entreprise, mais la rend possible.
Reste à savoir si ce modèle peut essaimer. Le baromètre 2024 de la CG SCOP révèle que 79 % des salariés français seraient intéressés à travailler dans une SCOP, et 50 % envisageraient d’en créer une.
L’appétit existe. Mais Duralex le rappelle : le statut ouvre une voie … mais ce sont les acteurs qui font le chemin.
Gérard Lécrivain pour Lesclefsdumanagement.com
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