Manager : une fonction en crise et désenchantée

Ce que les DRH observaient avec inquiétude, à savoir une désaffection croissante des fonctions de manager chez les cadres est désormais mesuré par l’étude de l’APEC (Association pour l’emploi des cadres) publié le 20 janvier 2026 … et les chiffres sont d’autant plus brutaux qu’ils confirment, voire qu’ils amplifient les résultats provenant d’autres études récentes :

Seuls 34% des cadres non-managers souhaitent accéder à des responsabilités managériales . Soit -8 points de moins en trois ans. Chez les moins de 35 ans, l’effondrement est encore spectaculaire : 47% seulement aspirent à devenir managers, contre 63% en 2022 . Une chute de 16 points en à peine trois ans.
Quand on interroge les non cadres, 79 à 80% des salariés français ne souhaitent pas devenir managers (Audencia-BVA, 2024-2025). 15% des managers actuels voudraient ne plus l’être (APEC, 2023).et 54% n’ont jamais demandé à le devenir (OpinionWay, 2023).
La France détient le record mondial du désengagement au travail : seuls 7% des salariés se disent pleinement engagés (Gallup, 2024).

Ce qu’être manager signifie aujourd’hui

Pour comprendre ce refus massif, il convient d’analyser ce que les salariés placent derrière le terme « manager ». Quand on demande aux cadres non-managers de définir spontanément ce qu’est un manager, le terme qui arrive en tête est « un chef » (26%). Alors que les managers eux-mêmes se définissent plutôt comme des « leaders » (23%) (Études APEC 2023-2025).

Cette dissonance sémantique révèle un écart profond de perception. Elle traduit la distance entre l’image véhiculée et l’identité revendiquée par ceux qui exercent la fonction.

Pour les cadres, être manager aujourd’hui signifie concrètement :

Être coincé entre deux feux : 77% estiment que le manager défend d’abord les intérêts de l’entreprise, pas ceux des collaborateurs (APEC, janvier 2026)
Subir une surcharge : 31% travaillent 50 heures par semaine ou plus (APEC, janvier 2026)
Sacrifier sa flexibilité : 37% ne télétravaillent jamais, contre 23% des non-managers (APEC, janvier 2026)
Accepter un stress permanent : 66% trouvent la fonction stressante
Consacrer son temps à des tâches sans valeur : 28% du temps au reporting, 9% seulement perçu comme créateur de valeur.

Panorama d’un désenchantement : Les données chiffrées

L’étude Robert Walters 2024 dédiée à la génération Z (18-27 ans) révèle un constat inédit : 52% ne souhaitent pas de fonctions managériales. Pour la première fois, il est mesuré qu’une majorité de jeunes diplômés refuse catégoriquement d’assumer des responsabilités hiérarchiques. 16% vont même jusqu’à refuser tout emploi impliquant la gestion de subordonnés.

Le problème n’est cependant pas générationnel. Les baby-boomers épuisés après 30 ans de carrière (46% encore motivés, étude PerformanSe 2024) sont presque aussi désabusés que la génération Z qui n’a jamais exercé. Écart de seulement 6 points entre l’usure et le refus a priori.

78% des jeunes cadres estiment que devenir manager entraîne une fonction « trop stressante et peu gratifiante » (APEC, 2025). 77% redoutent une augmentation de la pression, 61% une hausse de leur durée de travail, 42% une réduction de leurs possibilités de télétravail (APEC, 2025).

Ceux qui exercent la fonction sont encore moins convaincus. Seuls 25% des managers se disent pleinement engagés dans leur rôle (Gallup, 2023). 75% sont donc en situation de désengagement partiel ou total. Les chiffres sur leur santé psychologique sont alarmants : 52% sont en détresse psychologique contre 48% des salariés ;33% déclarent avoir agi contre leur éthique ou leurs valeurs contre 25% des salariés (Enquête Cegos), 43% considèrent avoir trop de responsabilités (Synthèse études managériales 2015-2025).

La France, terre de désenchantement : Au-delà de la fonction de manager, seulement 56% des salariés français estiment que leur travail est reconnu, contre 72% au Royaume-Uni et 75% en Allemagne (IGAS 2025, Cegos International)… la reconnaissance, ou plutôt l’absence de reconnaissance professionnelle est un mal endémique qui caractérise le management français.

Dernière statistique internationale : 56% des DRH français constatent des refus de postes managériaux, contre 36% en moyenne internationale (Cegos, 2024).

.Le désenchantement de la fonction de manager : Quatre facteurs majeurs

1. Une surcharge administrative qui étouffe

28% du temps des managers est consacré au reporting, contre seulement 9% perçu comme créateur de valeur (Enquêtes 2015-2017). 58% se plaignent du reporting excessif, 56% dénoncent la « réunionite », 59% font face à des directives contradictoires (Enquêtes 2015-2017). Cette bureaucratisation éloigne les managers de leur cœur de métier : accompagner, développer, animer.

Le télétravail, plébiscité comme outil de flexibilité, est paradoxalement moins accessible aux managers. 37% ne télétravaillent jamais, contre 23% des non-managers (APEC, 2025). On attend d’eux une présence physique permanente, créant une asymétrie mal vécue.

2. Une fonction qui a perdu son sens

77% des cadres estiment que le manager défend avant tout les intérêts de l’entreprise, et non ceux des collaborateurs (APEC, 2025). Le manager n’est plus considéré comme un facilitateur mais comme un relais de la pression, un exécutant de directives descendantes.

80% des managers estiment que les modes de management ont changé, mais seulement 55% des salariés perçoivent un changement réel (Enquêtes 2015-2017). Ce décalage suggère que les transformations affichées restent cosmétiques. Une dissonance permanente qui contribue à la perte de sens liée à la fonction.

3. Un manque de reconnaissance généralisé

66% des non-managers et 81% des managers estiment que la fonction n’est pas reconnue à sa juste valeur (Enquêtes 2015-2017). Plus troublant : 38% des non-managers et 41% des managers jugent la fonction inutile dans le monde du travail actuel.

Cette perception d’inutilité cette absence de sens sont dévastatrices.

19% des managers ne bénéficient d’aucun entretien annuel avec leur propre supérieur (APEC, 2023). Ils sont évalués principalement sur des objectifs quantitatifs (85-88%), rarement sur leur mode de management (72%) ou sur des indicateurs RH (53% seulement) (Enquêtes 2015-2017).

4. Des spécificités françaises aggravantes

L’Inspection Générale des Affaires Sociales (IGAS) a publié en septembre 2025 un rapport révélant que les pratiques managériales en France affichent des « résultats médiocres » (IGAS, 2025). La France accuse un retard structurel.

65% des salariés estiment qu’il y a plus de hiérarchie que de coopération, 62% constatent plus de bureaucratie que de réactivité, 63% déplorent plus d’opacité que de transparence (Enquête IGS). Cette culture de verticalité et de défiance, héritée du modèle bureaucratique, imprègne encore profondément les organisations françaises.

47% des managers de grandes structures (plus de 1 000 salariés) ne font pas confiance à leur direction (Enquêtes 2015-2017). 43% des managers français perçoivent le changement comme un risque, contre 25% en Espagne, 20% au Royaume-Uni, 12% en Allemagne (Enquêtes comparatives internationales).

Du désenchantement de la fonction de manager à la destruction de valeur

La crise de la fonction : un coût colossal

Laurent CAPPALLETI, professeur au CNAM, estime que le mauvais management coûterait environ 20 000 euros par personne et par an en « évaporation de valeur » . Sur une entreprise de 1 000 salariés, cela représenterait 20 millions d’euros détruits annuellement.

Ces coûts se répartissent sur plusieurs postes : absentéisme lié au management, turnover (remplacer un cadre coûte 6 à 9 mois de salaire), désengagement (un salarié désengagé produit 20 à 30% de moins), perte de clients, coûts de santé (arrêts pour burn-out, dépression).

Repenser et reconstruire la fonction de manager

Sans managers engagés, performants, épanouis, c’est toute la compétitivité des organisations qui est dégradée. Au-regard des enjeux, l’ensemble des organisations se doivent de repenser la fonction de manager et son cadre d’exercice.

Les voies de transformation : neuf leviers stratégiques

L’IGAS a publié en septembre 2025 un rapport sur les pratiques managériales en France. Bpifrance Le Lab et France Stratégie ont mené leurs propres analyses. Neuf leviers émergent systématiquement :

Réduire drastiquement la charge administrative : libérer au moins 20% du temps – Bpifrance Le Lab – Études sur le management dans les PME-ETI (2023)
Revaloriser financièrement (+20% minimum) et symboliquement la fonction – Etude IGAS (septembre 2025)
Évaluer sur le « comment » et non exclusivement sur le « combien »– Etude IGAS (septembre 2025)
Garantir télétravail et équilibre vie professionnelle/vie personnelle pour les managers – France Stratégie – « Responsabilité sociale des entreprises et compétitivité » (2022)
Former au management-coaching : codéveloppement, mentorat, supervision, … – Etude IGAS (septembre 2025)
Créer des parcours de carrière alternatifs: Possibilité de basculer d’une filière à l’autre (un expert peut devenir manager, un manager peut revenir à une filière experte, sans perte de salaire ni de statut) Bpifrance Le Lab – Études sur le management dans les PME-ETI (2023)
Instaurer un management participatif réel : budgets participatifs, co-construction – France Stratégie – « Responsabilité sociale des entreprises et compétitivité » (2022)
Protéger la santé mentale : cellules d’écoute, formations, charge plafonnée – Bpifrance Le Lab – Études sur le management dans les PME-ETI (2023)
Transformer la culture : de la verticalité à la confiance, de la défiance à la transparence – Etude IGAS (septembre 2025)

Michelin et la MAIF : Anatomie de deux transformations et d’ un réenchantement réussis

Ces leviers ne sont pas que rhétoriques et incantatoires. Deux entreprises françaises les ont actionnés. Retour sur deux transformations réussies.

La MAIF :

Un management au service de la mission (2019-2023)

MAIF 2019: le contexte

La MAIF, mutuelle d’assurance de 8 000 collaborateurs, fait le même diagnostic qu’un très grand nombre d’organisations : difficulté à attirer de jeunes managers, image du management dans l’assurance jugée verticale et bureaucratique, écart croissant entre les valeurs mutualistes affichées et les pratiques managériales réelles.

L’entreprise choisit une voie radicale : devenir société à mission et faire du management son principal levier de transformation.

Transformations engagées : aligner les pratiques managériales sur la raison d’être.

Formation de tous les managers (du cadre de proximité au directeur) à la posture « manager-facilitateur »
Évaluation à 360° généralisée : chaque manager est noté par son N+1, ses pairs, et ses collaborateurs.
Création d’un prix annuel du « Manager qui fait grandir » voté par les équipes.

Résultats après 4 ans :

Engagement des collaborateurs : +18 points
Turnover volontaire : -5 points (de 12% à 7%)
Candidatures pour des postes managériaux : +40%
Satisfaction vis-à-vis du management : 72% (vs 46% moyenne nationale)

Le management change de sens : ce n’est plus « atteindre des objectifs commerciaux » mais « être utile aux personnes et à la société ».

Michelin : le management par la confiance (2012-2017)

Michelin 2012 : le contexte

Michelin fait face au même constat que toutes les entreprises industrielles : 20% de turnover managérial, désengagement des opérateurs, postes difficiles à pourvoir. L’entreprise décide de tout repenser.

Transformations engagées :Remplacer le contrôle par la confiance.

Passage de 7 à 4 niveaux hiérarchiques.
Création d’Unités de Travail Autonomes (10-15 personnes) qui gèrent elles-mêmes leur organisation, qualité, maintenance.
Formation managériale quadruplée : 40h/an contre 10h avant.
Évaluation révolutionnée : 50% de la note porte sur le développement des compétences de l’équipe.

5 ans plus tard, les résultats : la reconquête du sens

Turnover managérial divisé par 2 (de 20% à 10%)
Engagement +35 points.
Productivité +12%.
Candidatures multipliées par 3.

Une fonction de manager à réinventer

Michelin la Maïf, … deux transformations qui démontrent que le management peut redevenir un métier désirable. À condition de le réinventer.

Une réinvention qui traduit et installe un changement de paradigme : Passer du contrôle à la confiance, de la verticalité à la coopération, de l’exécution à l’autonomie, de la performance individuelle au développement collaboratif, …

Autant de nouvelles pratiques qui devront surmonter de puissantes résistances aux changements et s’affranchir d’un héritage culturel ancré depuis plus de 150 ans autour de la verticalité, de la centralisation, de la défiance et du contrôle.

Gérard Lécrivain pour Lesclefsdumanagement.com

Sources mobilisées