Toute année d’enseignement, quelle que soit la matière, débute par cet acte fondateur qu’est la présentation et la définition de la matière aux étudiants : « de quoi allons-nous parler cette année ? Pourquoi cette matière figure-t-elle dans votre formation ? Qu’allez-vous en retirer ? … ». Autant de questions d’ouverture qui cherchent à donner du sens, une raison d’être à l’enseignement, et, ambition ultime, à engager l’attention des étudiants et « les mettre en appétit ».

En management, cet exercice inaugural, en apparence anodin, bute immédiatement sur une série d’obstacles inattendus. Car à la question « de quoi allons-nous parler ? », la réponse la plus objective et exhaustive  serait : « …nous allons parler d’une matière qui résiste, depuis plus d’un siècle, à toute définition stable … une matière qui  ne relève pas d’un territoire disciplinaire propre mais qui se place au carrefour à la croisée de nombreuses disciplines relevant des sciences de gestion, des sciences humaines, des mathématiques … »  Ce dernier aspect fait alors émerger une autre thématique de questionnement « le management est-il une science, relève -t-il d’une démarche scientifique ? ».

Si une des fonctions premières de l’enseignant se limitait à apporter des réponses et à délivrer des certitudes, l’exercice apparaitrait alors périlleux; par contre, si l’objet est d’éveiller et de favoriser le questionnement, l’exercice devient alors aussi riche que motivant.

Une des portes d’entrée la plus utilisée pour présenter le management consiste à définir le terme au regard de son étymologie :  le mot management viendrait de l’italien «  maneggiare » ,  manier, conduire à la main, lui-même issu du latin manus, la main. Certains auteurs le rattachent à l’anglais « to manage », gérer, diriger. D’autres encore convoquent le vieux français « ménagement », au sens de conduire avec soin et discernement. Une étymologie elle-même à géométrie variable qui éclaire l’histoire du terme mais sans en expliciter précisément ses contenus.

La seconde stratégie pédagogique consiste alors à définir le management au regard de la fonction qu’il porte : celle du manager. Le management serait ce que font les managers. Définition commode … et définition piège. Car le manager lui-même est une figure dont le contenu ne cesse de se transformer depuis un siècle et demi. Définir le management par le manager, revient alors à expliquer une inconnue par une autre inconnue.

Le management est en réalité l’une des rares disciplines à souffrir d’une indétermination constitutive non pas par manque de réflexion, mais parce que son objet lui-même est mouvant, contextualisé, historiquement situé. Cette indétermination ne relève pas d’une lacune  c’est le reflet fidèle de la complexité de son objet : l’action collective humaine dans des organisations qui ne cessent de se transformer au sein d’environnements eux-mêmes marqués par la mobilité et la variabilité.

Cet article propose de traverser cette question en trois temps. D’abord, interroger la nature même du management : science, discipline ou art ? Ensuite, remonter à ses origines multiples et aux personnalités qui l’ont construit et qui ont donc contribué à sa définition et à son objet. Enfin, revenir sur la figure du manager lui-même : une définition d’autant plus insaisissable qu’elle se construit sur une fonction contingente, toujours contextualisée, toujours en mouvement.

 

I. Le  management : une discipline carrefour

 

Si le management est une discipline carrefour, il faut remonter à ses sources multiples pour comprendre sa richesse, et ses contradictions internes. Ces sources sont nombreuses, distinctes, et n’ont pas toujours dialogué entre elles.

1.1 Les ingénieurs et la rationalité productive

L’acte de naissance du management moderne est conventionnellement situé à la fin du XIXe siècle, dans les ateliers de l’industrie américaine. C’est là que Frederick Winslow Taylor (1856-1915), ingénieur de formation, développe ce qu’il appelle le « management scientifique » : une méthode fondée sur l’observation chronométrée des gestes des ouvriers, la décomposition analytique des tâches et la séparation stricte entre ceux qui pensent (les ingénieurs et contremaîtres) et ceux qui exécutent (les ouvriers).

Henri Fayol (1841-1925), ingénieur des mines français, apporte une contribution complémentaire mais d’une nature différente. Là où Taylor s’intéresse aux opérations de production, Fayol théorise pour la première fois les fonctions de direction : prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler. Cette grille, connue sous l’acronyme POCCC, est encore au cœur des formations en management un siècle plus tard. Fayol identifie également quatorze principes d’administration : division du travail, autorité, discipline, unité de commandement, … qui constituent le premier corpus cohérent de doctrine managériale.

Henry Gantt (1861-1919), autre ingénieur de l’école taylorienne, contribue à sa façon avec ses célèbres diagrammes de planification, ancêtres directs des outils de gestion de projet contemporains.

Cette première vague fonde le management sur la rationalité instrumentale : l’organisation est un système à optimiser, le travail est une ressource à mesurer et à organiser. Cette vision laisse peu de place à la subjectivité des acteurs, ce que la génération suivante viendra contester.

1.2 L’art militaire : le premier laboratoire oublié du management

Avant même la révolution industrielle, des formes sophistiquées de management existaient dans un autre contexte : l’organisation militaire. C’est un héritage que les formations en gestion mentionnent rarement, mais dont l’empreinte sur les concepts managériaux contemporains est considérable.

Sun Tzu, général et stratège chinois du Ve siècle avant J.-C., expose dans L’Art de la guerre des principes qui résonnent étrangement avec les théories modernes du management stratégique : l’importance de la connaissance de l’environnement, la valeur de la flexibilité et de l’adaptation, la supériorité de la stratégie sur la force brute. Clausewitz, théoricien militaire prussien du XIXe siècle, développe quant à lui une réflexion sur l’incertitude, le « brouillard de la guerre » et la nécessité du jugement en situation, des concepts que l’on retrouvera plus tard dans les théories de la décision managériale.

La logistique napoléonienne, la chaîne de commandement hiérarchique, la délégation d’autorité, la gestion des ressources en temps de crise : autant de pratiques militaires qui ont migré vers le monde de l’entreprise.

La « stratégie », dimension clef du management, vient du grec strategía, dérivé de strategós, et qui désigne le général d’armée.

1.3 La sociologie : le management comme rapport de pouvoir

Max Weber (1864-1920) apporte au management un autre regard que celui projeté par les ingénieurs. Ce sociologue, économiste et historien allemand ne s’intéresse pas à l’optimisation du travail mais aux fondements sociaux de l’obéissance et de l’autorité.

Sa théorie de la bureaucratie décrit l’organisation moderne comme un système de domination rationnelle-légale : chacun obéit non par peur ou par admiration, mais parce que les règles sont légitimes et les compétences clairement définies. C’est « l’idéal-type » de l’organisation efficace selon Weber, impersonnel, hiérarchique, fondé sur des règles écrites. Un modèle qui s’est imposé dans les grandes administrations publiques et les entreprises du XXe siècle.

1.4 La psychologie : la découverte de l’humain

La grande rupture dans l’histoire du management intervient dans les années 1930 avec les travaux d’Elton Mayo (1880-1949) et de ses collègues à l’usine Hawthorne de la Western Electric, près de Chicago. Cherchant à mesurer l’impact des conditions physiques de travail (éclairage, température, pauses) sur la productivité, ils découvrent un phénomène inattendu : ce qui améliore la performance des ouvriers, ce n’est pas tant l’amélioration des conditions physiques que le fait d’être observés, considérés, inclus dans une démarche de recherche. Le lien social et la reconnaissance comptent autant que les conditions matérielles.

Cette découverte, connue sous le nom d’« effet Hawthorne », ouvre la voie à l’École des Relations Humaines et à un basculement profond dans la conception du management. Le manager n’est plus seulement un organisateur de processus : il devient un animateur d’équipes, un gestionnaire de relations humaines.

Avant même les expériences de Hawthorne, Mary Parker Follett (1868-1933), que Peter Drucker lui-même, l’un des penseurs du management les plus influents du XXe siècle, qualifiait de « prophète du management », développe dès les années 1910-1920 une pensée radicalement novatrice pour son époque . Dans un monde managérial dominé par les ingénieurs et les hommes, elle affirme que l’organisation n’est pas un mécanisme à optimiser mais un espace de relations dynamiques, traversé par des conflits que le manager doit apprendre à intégrer plutôt qu’à supprimer.

Follett introduit des concepts qui ne seront pleinement reconnus que plusieurs décennies après sa mort : le pouvoir avec autrui plutôt que le pouvoir sur autrui, la co-construction des décisions, l’idée que l’autorité légitime naît de la situation et de la compétence plutôt que du rang hiérarchique.

Dans ces sillages, Abraham Maslow (1908-1970) propose sa célèbre hiérarchie des besoins, Frederick Herzberg (1923-2000), dans sa théorie bifactorielle  distingue les facteurs de motivation des facteurs d’hygiène (éléments de l’environnement de travail qui préviennent l’insatisfaction), et Douglas McGregor (1906-1964) formule ses théories X et Y, deux visions antagonistes de la nature humaine au travail. La théorie X suppose que l’individu est naturellement paresseux et doit être contrôlé ; la théorie Y suppose au contraire qu’il aspire à la responsabilité et à l’accomplissement si les conditions le permettent.

1.5 L’économie et la théorie de la firme

Les économistes apportent au management une autre forme de rigueur. Adam Smith avait ouvert la voie dès 1776 avec sa théorie de la division du travail. Mais c’est au XXe siècle que l’économie fournit au management ses fondements théoriques les plus solides sur l’existence et le fonctionnement des organisations.

Ronald Coase (1910-2013), dans son article fondateur de 1937 « La nature de la firme », pose une question décisive : pourquoi les entreprises existent-elles si le marché est censé être le mécanisme d’allocation le plus efficace ? Sa réponse étant que les transactions de marché ont des coûts, et qu’il est parfois plus efficace d’internaliser certaines activités dans une organisation hiérarchique, une approche qui fonde ce qu’on appelle la théorie des coûts de transaction et qui sera prolongée une quarantaine d’années plus tard par Oliver Williamson.

Herbert Simon (1916-2001), prix Nobel d’économie, introduit pour sa part un nouveau paradigme avec le concept de « rationalité limitée » : le décideur ne dispose jamais d’une information parfaite et ne cherche pas la solution optimale mais une solution satisfaisante. Cette notion révolutionne la théorie de la décision managériale et rapproche l’économie de la psychologie cognitive.

1.6 La philosophie : une présence discrète mais fondatrice

La philosophie est peut-être la discipline la moins visible dans l’histoire du management, mais elle en traverse toutes les grandes questions. La finalité de l’entreprise, « produire de la valeur pour qui et au nom de quoi ? » est une question tout autant  philosophique qu’économique. La responsabilité du manager envers ses collaborateurs, ses actionnaires et la société est une question d’éthique. La justice dans la répartition des ressources et des pouvoirs au sein d’une organisation renvoie à la philosophie politique.

Ces questions, longtemps reléguées en marge des formations en gestion, reviennent aujourd’hui avec une force nouvelle à travers les débats sur la Responsabilité Sociale des Entreprises (RSE), le management par le sens, la raison d’être des organisations ou encore les enjeux de gouvernance.

 

Ce panorama montre que le management des organisations est un prisme à multiples facettes dont les angles de vision ont permis de construire une définition et de nourrir une réflexion. Une réflexion où chaque auteur issu d’une discipline spécifique est venu avec ses propres outils et son propre angle de vision. Taylor venait de l’atelier, Fayol de la mine, Weber de la bibliothèque, Mayo du laboratoire, Coase de la chaire d’économie. C’est l’histoire qui a réuni leurs apports en un corpus que nous appelons le management.

 

 

II. Le management : une science, une discipline voire un art ?

 

2.1 Le management peut-il prétendre au statut de science ?

Une science se caractérise par un objet clairement délimité, des méthodes de vérification rigoureuses et des lois suffisamment universelles pour résister à la réfutation : la répétition d’expériences donnant les mêmes résultats dans les mêmes conditions, comme en physique, par exemple.

Or, Le management agit sur des systèmes humains, changeants et contextualisés, où ce qui fonctionne ici et maintenant peut échouer ailleurs ou plus tard.

A défaut de constituer une science à part entière, le management relève-t-il alors d’une branche scientifique spécifique ?

Le management étudie les individus, les groupes, les décisions, les relations de pouvoir, les mécanismes de coordination, … Le management en observant et analysant l’interaction humaine dans un contexte organisationnel relève donc du domaine des sciences humaines et sociales.

Dans le même temps, en analysant la décision et l’allocation des ressources
en mobilisant des méthodes et des processus, en visant l’amélioration de la performance, le management peut donc se définir aussi comme une branche des sciences de gestion.

En faisant de l’homme au travail son objet central tout en intégrant le pilotage des ressources et la recherche de performance, le management se situe donc à la frontière de deux exigences : la rigueur de la gestion et la complexité, la subtilité du social et de l’humain.

2.2 Le management comme discipline

Si le management n’est pas pleinement une science autonome, c’est peut-être parce qu’il est avant tout une discipline.

Une discipline est un champ de savoir structuré se définissant par un objet d’étude spécifique, des méthodes d’analyse rigoureuses et un corpus théorique propre permettant d’analyser et d’expliquer des phénomènes.

Toute discipline peut désigner ses pères fondateurs avec une relative clarté. La physique a Newton et Einstein. La psychanalyse a Freud. La sociologie peut revendiquer Durkheim et Weber. Le management, lui, n’a pas de père unique, et c’est là l’une de ses singularités.

Taylor, Fayol, Mayo, Weber, Simon, Mintzberg : aucun d’entre eux n’a prétendu fonder le management. Chacun est venu de sa discipline d’origine, l’ingénierie, les mines, la psychologie, la sociologie, l’économie avec ses propres outils et ses propres questions. C’est l’histoire qui a rassemblé rétrospectivement leurs apports sous une même bannière, au risque de masquer leurs contradictions profondes. Taylor et Mayo, par exemple, ne partagent pas seulement des méthodes différentes : ils ont des visions de l’être humain au travail radicalement opposées. L’un voit dans l’ouvrier un rouage à optimiser ; l’autre découvre dans le travailleur un être social dont les relations informelles conditionnent la performance.

Ce problème de paternité plurielle engendre mécaniquement un problème de définition.

 

III. Et le manager dans tout ça ?

3.1 Le manager : une définition qui se construit sur une fonction en mouvement perpétuel

Si définir le management est difficile, définir le manager l’est encore davantage et pour une raison supplémentaire. La définition du manager ne peut se construire qu’en référence à la fonction qu’il exerce. Or cette fonction n’a jamais cessé d’évoluer, de se redéfinir, parfois de se contredire d’une époque à l’autre. Chercher une définition du manager, c’est donc tenter de saisir une cible en mouvement perpétuel.

Au tournant du XXe siècle industriel, le manager souvent appelé contremaître ou chef d’atelier  est un garant de l’ordre, de la discipline et de l’application des méthodes prescrites. Sa légitimité est technique et hiérarchique. Il sait mieux que l’ouvrier comment le travail doit être fait, et son rôle est d’imposer cette supériorité technique.

Dans les décennies d’après-guerre, marquées par la forte croissance des Trente Glorieuses et l’influence de l’École des Relations Humaines, la fonction managériale se déplace vers l’animation des équipes et la gestion des motivations. Le manager doit désormais comprendre les besoins de ses collaborateurs, créer les conditions de leur épanouissement et entretenir la cohésion du groupe. Sa légitimité devient progressivement tout autant relationnelle que hiérarchique.

Dans les années 1980-2000, sous l’influence de la financiarisation de l’économie et de la montée en puissance des actionnaires, la fonction managériale se restructure autour de la performance économique mesurable. Le manager devient pilote de tableaux de bord, gestionnaire de marges et de coûts, responsable de la « création de valeur ». La question centrale est devenue la rentabilité, et le manager est évalué sur des indicateurs quantitatifs.

Aujourd’hui, dans l’économie de la connaissance et du numérique, la fonction évolue à nouveau de façon significative. Le manager doit composer avec des collaborateurs hautement qualifiés qui revendiquent autonomie, sens et reconnaissance, des équipes souvent distribuées géographiquement, des organisations en réseau qui remettent en cause la hiérarchie traditionnelle, et un environnement caractérisé par l’incertitude et la complexité croissantes. On parle de manager-coach, de manager-facilitateur, manager stratège, manager agile, manager de talents, …. Dans certaines organisations qui expérimentent les modèles libérés ou holocratiques, on questionne même l’utilité du manager intermédiaire.

3.2 Le manager : une définition contingente

L’analyse historique conduit à une conclusion explicite : la définition du manager est par nature contingente. Ce terme, issu de la théorie des organisations développée notamment par Lawrence et Lorsch dans les années 1960, signifie qu’il n’existe pas de forme universelle d’organisation et de management tout dépend du contexte. La fonction managériale est toujours une réponse à un environnement spécifique, à une technologie disponible, à une culture dominante, à un système de valeurs particulier.

Cette contingence s’exprime d’abord dans la dimension sectorielle. Le manager d’une unité de soins hospitaliers n’exerce pas son rôle comme le manager d’une start-up numérique, qui lui-même diffère profondément du manager d’une ligne de production automobile ou d’une équipe d’enseignants-chercheurs. Les enjeux, les contraintes, les leviers d’action et les définitions de la performance sont radicalement différents. Un même ensemble de compétences managériales peut être une force dans un contexte et une faiblesse dans un autre.

La contingence s’exprime également dans la dimension organisationnelle. La taille de l’organisation, son degré de formalisation, la nature de son activité, l’horizon temporel de ses décisions, le degré d’incertitude de son environnement : autant de variables qui déterminent le profil de manager dont l’organisation a besoin à un moment donné. Le manager efficace dans une PME familiale ne sera pas nécessairement à l’aise dans un grand groupe coté, par exemple.

Si on cherche à exprimer une définition qui résiste au changement des époques et des contextes, le manager est celui qui, dans une organisation, assume la responsabilité de coordonner l’action collective en vue d’un objectif partagé, avec et par le travail d’autres personnes. Cette définition pose trois éléments clefs de la fonction : une responsabilité (le manager répond de quelque chose devant quelqu’un), une coordination (il met en cohérence des efforts individuels) et une médiation (il agit avec et par autrui, et non seul).

C’est ce socle qui justifie l’enseignement du management mais . Mais c’est la reconnaissance de sa contingence radicale qui préserve le manager de l’illusion de la méthode universelle — et l’étudiant en management du risque de croire qu’un diplôme lui donnera des réponses définitives à des questions qui, par nature, ne cessent de se reformuler.